۱۳۹۳ دی ۳, چهارشنبه

تغییر را چگونه میتوان در یک سازمان مدیریت کرد

رهبری تغيير چيست؟

رهبری تغيير( رهبری و مدیریت تغییر در نهاد ها) میباشد، مدیران  با استفاده از تركيبی از سبك‌های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن كاركنان و سازمان برای يادگيری و رشد مستمر آنها می نمایند. اين سبك تا حد زيادی متفاوت از مدل رهبري سنتی میباشد كه معطوف و استواربه روش های كنترل كاركنان از طريق مديران است. رهبران تغيير نگر بوده،اهداف ومقاصد سازمان  را بخوبی درک نموده و تحلیل می نمایند و آنها را به درستی میشناسند، رهبران تغییر اعتماد به نفس برای ايجاد تغيير در خودشان داشته وهم‌ چنين برای كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباری لازم را به خرچ میدهند. ما نمیتوانيم تغييرات را كنترل كنيم اما میتوانيم خود را برای آن آماده نگهداشته و دیگران را تشویق برای درک و قبول تغییر نمایم.

يك مدير كارشناس در شرايط متفاوت از سبك‌ها و مهارتهای متفاوتی رهبری استفاده میکند.  وقتی سرعت تغيير افزايش مييابد  بيشتر بر سازمان تأثير ميگذارد، مهارتهای مورد نياز برای هدايت سازمان در جريان تغيير به صورت فزاينده‌اي مهم ميشوند. رهبران تغيير نيازمند شناسايی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و ديگر سازمانها هستند..

مديران با استفاده از فناوریهای نو، توانمند‌سازی خود در تطبيق و اقتباس مهارتها و استراتژیها و پذيرا بودن تفكر خلاق ميتوانند به رهبران تغيير تبديل شوند. رهبران تغيير از توانايیهای خود و افراد پيرامون خود به خوبی استفاده میكنند. آنها بايد درباره كارگران فنی (آنهايی كه دانش مشخصی دارند) و كارگران دانش (آنهايي كه دانش عمومی دارند) اطلاعات لازم داشته باشند.
رهبران تغيير وقتی هنوز در سطح سنتی موفقيت‌های سازمانی قرار دارند برای تغيير آماده میشوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ايجاد ميكنند (بجاي ايجاد تغيير به خاطر خود تغيير)، اما در عين حال آماده هستند كه از طريق دانش مورد نياز، تغيير و نوآوري ضروری را ايجاد كنند. رهبران تغيير درمیيابند كه كاركنان بايد از موارد زير اطلاع داشته باشند:

  • مقصد آنها كجاست
  • وظابف مشخص آنها چيست
  • با چه كساني كار خواهند كرد
  • چه چيزي در راه است
  • از آنها چه انتظاري ميرود
  • ارزشها كدامند
  • تغيير در رويه‌ها و فرايندها چه مواردی خواهد بود
  • چگونه اين تغييرات اندازه‌ گيری خواهد شد
  • عملكرد آنها چگونه اندازه‌ گيری خواهد شد
  • چگونه رهبران، تغيير را مدل كرده و ميپذيرند

دو اصل اساسی برای ايجاد تغيير سازمانی وجود دارد: 
پيوستگي و تغيير. اگر چه اين دو متضاد به نظر ميرسند اما در واقعيت ميتوانند مكمل يكديگر باشند. كليد برقراری تعادل بين پيوستگی و تغيير جريان ارتباط فوق‌العاده است. يكی از اقدامات در تأمين اين ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقيقه‌ای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اينكه جلسات رسمی يا غيررسمی باشند حداقل هفته‌ای يكبار بايد برگزار شوند تا مديران به اطلاعات لازم دست يابند، از سویی هم رهبر به اطمينان لازم دست يابند و حمايت شوند. اطلاعات بايد بين مديران گروه تغيير تبادل شود تا فضای اعتماد را بيشتر نشان دهد و افراد را در يك حلقه ارتباطی نگاه دارد.

يك چارچوب فكری نو ايجاد  

با تمركز بر آينده از طريق موضوعاتی مانند موضوعات در حال تغيير، نيازهای مراجعین ، يا بازطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن يك سازمان موفق را به ديگران نشان خواهيد داد. در اينجا چند نكته براي توسعه يك روش جديد تفكر ارائه مي‌شود:

  • درباره تغيير، رقابت و نيازهاي مراجعین فكر كنيد.
  • چارچوب فكری خود را به چالش بكشيد. تفكر خود را توسعه دهيد.
  • شرايط فعلی را بررسی كنيد و راه‌های جايگزين برای آن توسعه دهيد. چه چيزی میخواهيد؟ چه موانعی را بايد از سر راه برداريد؟
  • با دقت به موضوعات، مسائل و ايده‌ های كه ديگران ارائه ميدهند گوش كنيد.
  • به آينده به عنوان يك آغاز نگاه كنيد نه به عنوان تكرار وقايع گذشته.
  • جايی را كه قرار داريد بپذيريد و برای آينده برنامه‌ ريزی كنيد. انرژی خود را صرف فكر بر روی موارد «من بايد اين كار را مي‌كردم ...» نكنيد.
  • هنگام برنامه‌ ريزی از نقاط قوت خود كمك بگيريد و برنامه خود را بر اساس آنها تنظيم كنيد.
  • تغييری را كه شامل ريسك‌ پذيری يا انعطاف‌ پذيری است تشخيص دهيد.
  • برای كارهايی كه نمیتوانيد انجام دهيد توجيه فراهم نكنيد.
  • مقاومت را درك كنيد: گوش دهيد، شرح دهيد و بحث كنيد.
  • برای هر فردی كه بايد تغيير را دنبال كند يك دورنما و مسير روشن‌ ترسيم كنيد.
سه استراتژي رهبري تغيير

در ادامه سه استراتیژي رهبری متفاوت برای كار با تغيير ارائه میشود. هر يك از اين استراتیژیها مي‌توانند به صورت منفرد يا تركيبی بكار گرفته شوند.
رهبري تغيير از طريق قدرت

در اين سبك،
  • پاداش‌ها، ترفيع‌ها و ارتقاءها را كنترل مي‌كند.
  • تمام تصميم‌ها را با مشاركت حداقل كاركنان اتخاذ مي‌كند.
  • يك رهبر مستبد و هدايتگر است.

اين سبك رهبری موثر، هنگام يك بحران كه تصميم‌ها بايد به سرعت اتخاذ و شریک شوند، مي‌تواند اثربخش باشد.

رهبري تغيير از طريق استدلال

در اين سبك، مدير:
  • پيش از تغيير، اطلاعات لازم را اشاعه ه نشر میرساند .
  • با كاركنان مانند بزرگسالان رفتار ميكند و چرايي تغيير را به آنها توضيح ميدهد.
  • انگيزه‌ها، نيازها، سنت‌ها و استانداردهای كاركنان و سازمان را تشخيص ميدهد.
اين استراتیژی رهبری وقتی به كار ميرود كه تغيير اجتناب‌ ناپذير بوده اما زمان عامل تعيين كننده‌ در پروسه تغییر نيست.

رهبري تغيير از طريق بازآموزي

در اين سبك، مدير:
  • تشخيص ميدهد كه نه قدرت و نه استدلال، به تنهايی موجبات تغيير موفق را فراهم نمي آورند.
  • به آموزش و توسعه ارزش ميدهد.
  • به كاركنان اجازه ميدهد و آنها را تشويق ميكند كه برایچالش‌های جديد مهارتهاي جديد را فرا گيرند.
  • كاركنان را به انجام بيش از آنچه كه نياز است تشويق مي‌كند، آنها را به ماوراء سطح اعتماد شان حركت ميدهد و به آنها كمك ميكند كه به نفع سازمان فراسوي توانايي خود تلاش كنند.
  • اين استراتیژی برای رهبری تغيير هنگام رشد، تغيير سريع و رقابت شديد اثربخش است.

فرآيند تغيير چيست و چه كسی بايد در اين فرآيند دخالت داده شود؟

توانايي تغيير بخش مهمي ازمحیط کاری  است. مردم هر روز مجبور مي‌شوند با شرايط خارج از كنترل خود تطابق يابند تا بتوانند بهره‌ وری و موفقیت را تجربه نمایند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و ميان‌ فردی خود اين كار را بهتر انجام ميدهند. شرايط خارج از كنترل ميتواند از چيز ساده‌ای مانند بازماندن از انجام كار به خاطر پاسخگويی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئوليت‌های كاری جديد را شامل شود.

جاده تغيير
سازمانهايی كه مي‌خواهند به تغييرات موفقيت‌ آميز دست يابند بايد بر فرصت‌های قابل اطمینان متمركز شوند. براي آغاز حركت در جاده تغيير، بايد چند پرسش زير را از خود بپرسيد:
  • چه چيزی بايد بهبود داده شود؟
  • چگونه بايد بهبود داده شود؟
  • چه نتايجی به واسطه بهبود مد نظر است؟
  • فرآيند بهبود چگونه بايد اجرا شود؟
  • پيامدهای بهبود چه مواردي هستند؟

  • پروسه یا فرآيند تغيير

زمان حاضر -  شرايط فعلي را تحليل كنيد. 

- در حال حاضر چه كاری انجام میشود؟
-  در صورتي كه تغييری رخ ندهد نتايج شرايط فعلي چه خواهد بود؟ 
- استانداردها و سنت‌هاي سازماني چه مواردي هستند؟


نيازها، خواست‌ها و آرزوهايی كه ديگران را برای ايجاد تغيير تشويق ميكند، مشخص كنيد. مقصد و آرمان تغيير را شناسايی و درک  كنيد. از طريق ادراك، شهود و درك روندها، دورنما را ترسيم كنيد.

استراتیژي

به جايی كه ميخواهيد باشيد، چگونه ميرسيد؟
 چيستی و چگونگی مورد نياز رسيدن به مقصد را بشناسيد. آيا در يك مسير ثابت حركت مي كنيد يا در ميانه راه مسير را تغيير مي‌دهيد. بدون درك روشن از نتايج آينده، استراتیژی نميتواند اجرا شود.

اقدامات تغييردهنده

براي اطمينان از اينكه هر قدم يا مرحله از استراتیژی به طور موثر اجرا ميشود، اقدامات مورد نظر را شناسايی كنيد. اين اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با اين اقدامات است كه استراتیژی موجوديت مييابد و معيار پاسخگويی افراد مشخص ميشوند.

بازنگری

  وقتي به مقصد رسيديد آيا میدانيد كجا هستيد؟ 
آيا به نتايج مورد نظر دست يافته‌ايد؟ 
آنچه را كه استراتیژی تغيير برای سازمان به ارمغان آورده‌ است، اندازه‌ گيری كنيد.
اين مدل برای تعيين مراحل فرايند تغيير توسط مديران مفيد است و به آنها كمك ميكند آنچه را كه در پی خواهد آمد ببينند.

نقش‌های درگير در فرآيند تغيير

افراد مختلفي ممكن است در فرآيند تغيير درگير شوند شامل موارد زير:
  • طرفدار تغيير (ميتواند مديريت عالي باشد) : گروه يا فردی كه نيازهای تغيير را تعيين كرده‌اند، دلايل و استراتیژی های برای تغيير دارند اما برای مشروعيت بخشيدن به تغيير اختيار لازم را ندارد.
  • متعهد به تغيير: تصميم‌گيری كه اختيار مشروعيت بخشيدن به تغيير را داراست.
  • نماينده تغيير: فرد يا گروهي كه دخالت و تعهد متعهدان را طلب ميكنند و مسئول برنامه‌ ريزی و اجرای تغيير هستند.
  • هدف تغيير: گروه، بخش يا فردی كه بايد خود را تطبيق داده و مفاهيم ايجاد شده در فرآيند تغيير را استفاده كند. تغيير متعلق به يك گروه مي‌تواند منجر به تغييری برای گروه ديگری شود.

معيارهای اجرای تغيير

بيش از آغاز فرآيند تغيير، چهار معيار بايد برآورده شوند:
  1. مسير يا نتيجه بايد تعيين شود.
  2. افراد بايد بدانند كه ماندن در شرايط فعلی خيلی سخت‌ تر از رسيدن به نتايج تغيير است.
  3. يك سيستم يا استراتیژی اجرا و اندازه‌ گيری بايد بكار گرفته شود تا فاصله بين شرايط فعلی و آينده مطلوب به خوبي واضح شود.
  4. مهارتها و منابع مورد نياز براي دستيابی به نتايج بايد واقعی وقابل حصول باشند.
حروف اختصاری زير ميتوانند كمك كنند كه برخی از موضوعات مربوط به تغيير را به ياد آوريد:
  • C تشويق (Courage): ريسك‌پذيری، پرسش، چالش و تأمين نيازهای آينده را تشويق كنيد.
  • H شناخت داشتن (Have): از خود و ديگران درك و شناخت مناسبی داشته باشيد.
  • A تحليل (Analyze): واژه‌هاي عمومي و تخصصي را تحليل كنيد.
  • N نياز (Need): نياز به دانستن، پژوهش و توسعه.
  • G حركت (Go): با بزرگترين نقاط قوت خود حركت كنيد.
  • E مورد انتظار (Expected): نتايج مورد انتظار بايد تعيين شوند.

چگونه با مقاومت در برابر تغيير برخورد كنيم؟

وقتی افراد به تغيير فكر ميكنند، به صورت خودكار به اين فكر ميكنند تغيير چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل كار، كاركنان مقاومت زيادی به تغييرات نشان ميدهند. برای تأثير اثربخش بر كاركنان، بايد بر اين مقاومت‌ها غلبه كنيد. هنگامی كه ميخواهيد ايده تغيير خود را مطرح كنيد بايد پيش‌ داوری ها و جبهه‌ گيری ها، مسائل رفاهی و روش‌های سنتی را مورد نظر قرار دهيد. مقاومت كاركنان ميتواند به يكي از دلايل زير باشد:

  • موفقيت‌های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممكن است تمايلیبه تغيير به آينده ناشناخته نداشته باشند.
  • احساس آشنايی و عادت  با روش‌ها ورفتارهای چيزهای موجود.
  • حس ايمنی و امنيت.
  • سطحی از اطمينان كه به واسطه سن، استانداردها و رقبا ايجاد شده است.

وقتي ميخواهيد ديگران را برای تغيير آماده كنيد به ياد داشته باشيد كه:

  • همه مفاهيم نو ناگزير كهنه خواهند شد بنابراين برای موفق شدن، بايد راه‌های جايگزين، تطبيق‌ و نوآوری را ايجاد كنيد.
  • خلاقيت و حل مسئله كمك خواهد كرد نيازهای آينده را برآورده سازيد. از آنجايی كه آينده غيرقابل كنترل است بايد خود را برای هم سانی و تطابق با وقايع غيرمترقبه آماده سازيد.
   قربانيان و بازندگان تغيير اگر قدرت بخواهند ممكن است مقاومت كنند. اگر مقاومت‌كنندگان موفق باشند، پيروز ميشوند و به قدرت مي‌رسند. بنابراين مقاومت‌كنندگان با پروش  حس قدرت و اطمنیان به نفس ، ميتوانند بر ديگر كاركنان تأثير گذاشته و يك سد واقعی در برابر تغيير ايجاد كنند.

نكات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغيير شامل موارد زير است:

  • به ديدگاههای مختلف احترام بگذاريد.
  • موارد توافق را پيدا كنيد.
  • در مقابل ايده‌های جديد پذيرا و انعطاف‌پذير باشيد.
  • موارد مختلف و مسئله‌ ساز را تعيين كنيد.

     
    با احترام به ديدگاههای ديگران، يافتن موارد توافق و استقبال از ايده‌ها، شما مي‌توانيد كاركنان مقاومت‌كننده را در فرآيند تصميم‌گيری مشاركت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشاركت تبديل كنيد.