تغییر را چگونه میتوان در یک سازمان مدیریت کرد

رهبری تغيير چيست؟

رهبری تغيير( رهبری و مدیریت تغییر در نهاد ها) میباشد، مدیران  با استفاده از تركيبی از سبك‌های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن كاركنان و سازمان برای يادگيری و رشد مستمر آنها می نمایند. اين سبك تا حد زيادی متفاوت از مدل رهبري سنتی میباشد كه معطوف و استواربه روش های كنترل كاركنان از طريق مديران است. رهبران تغيير نگر بوده،اهداف ومقاصد سازمان  را بخوبی درک نموده و تحلیل می نمایند و آنها را به درستی میشناسند، رهبران تغییر اعتماد به نفس برای ايجاد تغيير در خودشان داشته وهم‌ چنين برای كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباری لازم را به خرچ میدهند. ما نمیتوانيم تغييرات را كنترل كنيم اما میتوانيم خود را برای آن آماده نگهداشته و دیگران را تشویق برای درک و قبول تغییر نمایم.

يك مدير كارشناس در شرايط متفاوت از سبك‌ها و مهارتهای متفاوتی رهبری استفاده میکند.  وقتی سرعت تغيير افزايش مييابد  بيشتر بر سازمان تأثير ميگذارد، مهارتهای مورد نياز برای هدايت سازمان در جريان تغيير به صورت فزاينده‌اي مهم ميشوند. رهبران تغيير نيازمند شناسايی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و ديگر سازمانها هستند..

مديران با استفاده از فناوریهای نو، توانمند‌سازی خود در تطبيق و اقتباس مهارتها و استراتژیها و پذيرا بودن تفكر خلاق ميتوانند به رهبران تغيير تبديل شوند. رهبران تغيير از توانايیهای خود و افراد پيرامون خود به خوبی استفاده میكنند. آنها بايد درباره كارگران فنی (آنهايی كه دانش مشخصی دارند) و كارگران دانش (آنهايي كه دانش عمومی دارند) اطلاعات لازم داشته باشند.

رهبران تغيير وقتی هنوز در سطح سنتی موفقيت‌های سازمانی قرار دارند برای تغيير آماده میشوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ايجاد ميكنند (بجاي ايجاد تغيير به خاطر خود تغيير)، اما در عين حال آماده هستند كه از طريق دانش مورد نياز، تغيير و نوآوري ضروری را ايجاد كنند. رهبران تغيير درمیيابند كه كاركنان بايد از موارد زير اطلاع داشته باشند:

• مقصد آنها كجاست
• وظابف مشخص آنها چيست
• با چه كساني كار خواهند كرد
• چه چيزي در راه است
• از آنها چه انتظاري ميرود
• ارزشها كدامند
• تغيير در رويه‌ها و فرايندها چه مواردی خواهد بود
• چگونه اين تغييرات اندازه‌ گيری خواهد شد
• عملكرد آنها چگونه اندازه‌ گيری خواهد شد
• چگونه رهبران، تغيير را مدل كرده و ميپذيرند

دو اصل اساسی برای ايجاد تغيير سازمانی وجود دارد: 

پيوستگي و تغيير. اگر چه اين دو متضاد به نظر ميرسند اما در واقعيت ميتوانند مكمل يكديگر باشند. كليد برقراری تعادل بين پيوستگی و تغيير جريان ارتباط فوق‌العاده است. يكی از اقدامات در تأمين اين ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقيقه‌ای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اينكه جلسات رسمی يا غيررسمی باشند حداقل هفته‌ای يكبار بايد برگزار شوند تا مديران به اطلاعات لازم دست يابند، از سویی هم رهبر به اطمينان لازم دست يابند و حمايت شوند. اطلاعات بايد بين مديران گروه تغيير تبادل شود تا فضای اعتماد را بيشتر نشان دهد و افراد را در يك حلقه ارتباطی نگاه دارد.

يك چارچوب فكری نو ايجاد  

با تمركز بر آينده از طريق موضوعاتی مانند موضوعات در حال تغيير، نيازهای مراجعین ، يا بازطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن يك سازمان موفق را به ديگران نشان خواهيد داد. در اينجا چند نكته براي توسعه يك روش جديد تفكر ارائه مي‌شود:

• درباره تغيير، رقابت و نيازهاي مراجعین فكر كنيد.
• چارچوب فكری خود را به چالش بكشيد. تفكر خود را توسعه دهيد.
• شرايط فعلی را بررسی كنيد و راه‌های جايگزين برای آن توسعه دهيد. چه چيزی میخواهيد؟ چه موانعی را بايد از سر راه برداريد؟
• با دقت به موضوعات، مسائل و ايده‌ های كه ديگران ارائه ميدهند گوش كنيد.
• به آينده به عنوان يك آغاز نگاه كنيد نه به عنوان تكرار وقايع گذشته.
• جايی را كه قرار داريد بپذيريد و برای آينده برنامه‌ ريزی كنيد. انرژی خود را صرف فكر بر روی موارد «من بايد اين كار را مي‌كردم ...» نكنيد.
• هنگام برنامه‌ ريزی از نقاط قوت خود كمك بگيريد و برنامه خود را بر اساس آنها تنظيم كنيد.
• تغييری را كه شامل ريسك‌ پذيری يا انعطاف‌ پذيری است تشخيص دهيد.
• برای كارهايی كه نمیتوانيد انجام دهيد توجيه فراهم نكنيد.
• مقاومت را درك كنيد: گوش دهيد، شرح دهيد و بحث كنيد.
• برای هر فردی كه بايد تغيير را دنبال كند يك دورنما و مسير روشن‌ ترسيم كنيد.

سه استراتژي رهبري تغيير

در ادامه سه استراتیژي رهبری متفاوت برای كار با تغيير ارائه میشود. هر يك از اين استراتیژیها مي‌توانند به صورت منفرد يا تركيبی بكار گرفته شوند.

رهبري تغيير از طريق قدرت

در اين سبك،

• پاداش‌ها، ترفيع‌ها و ارتقاءها را كنترل مي‌كند.
• تمام تصميم‌ها را با مشاركت حداقل كاركنان اتخاذ مي‌كند.
• يك رهبر مستبد و هدايتگر است.

اين سبك رهبری موثر، هنگام يك بحران كه تصميم‌ها بايد به سرعت اتخاذ و شریک شوند، مي‌تواند اثربخش باشد.

رهبري تغيير از طريق استدلال

در اين سبك، مدير:

• پيش از تغيير، اطلاعات لازم را اشاعه ه نشر میرساند .
• با كاركنان مانند بزرگسالان رفتار ميكند و چرايي تغيير را به آنها توضيح ميدهد.
• انگيزه‌ها، نيازها، سنت‌ها و استانداردهای كاركنان و سازمان را تشخيص ميدهد.

اين استراتیژی رهبری وقتی به كار ميرود كه تغيير اجتناب‌ ناپذير بوده اما زمان عامل تعيين كننده‌ در پروسه تغییر نيست.

رهبري تغيير از طريق بازآموزي

در اين سبك، مدير:

• تشخيص ميدهد كه نه قدرت و نه استدلال، به تنهايی موجبات تغيير موفق را فراهم نمي آورند.
• به آموزش و توسعه ارزش ميدهد.
• به كاركنان اجازه ميدهد و آنها را تشويق ميكند كه برایچالش‌های جديد مهارتهاي جديد را فرا گيرند.
• كاركنان را به انجام بيش از آنچه كه نياز است تشويق مي‌كند، آنها را به ماوراء سطح اعتماد شان حركت ميدهد و به آنها كمك ميكند كه به نفع سازمان فراسوي توانايي خود تلاش كنند.
• اين استراتیژی برای رهبری تغيير هنگام رشد، تغيير سريع و رقابت شديد اثربخش است.

فرآيند تغيير چيست و چه كسی بايد در اين فرآيند دخالت داده شود؟

توانايي تغيير بخش مهمي ازمحیط کاری  است. مردم هر روز مجبور مي‌شوند با شرايط خارج از كنترل خود تطابق يابند تا بتوانند بهره‌ وری و موفقیت را تجربه نمایند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و ميان‌ فردی خود اين كار را بهتر انجام ميدهند. شرايط خارج از كنترل ميتواند از چيز ساده‌ای مانند بازماندن از انجام كار به خاطر پاسخگويی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئوليت‌های كاری جديد را شامل شود.

جاده تغيير

سازمانهايی كه مي‌خواهند به تغييرات موفقيت‌ آميز دست يابند بايد بر فرصت‌های قابل اطمینان متمركز شوند. براي آغاز حركت در جاده تغيير، بايد چند پرسش زير را از خود بپرسيد:

• چه چيزی بايد بهبود داده شود؟
• چگونه بايد بهبود داده شود؟
• چه نتايجی به واسطه بهبود مد نظر است؟
• فرآيند بهبود چگونه بايد اجرا شود؟
• پيامدهای بهبود چه مواردي هستند؟
• 
  
• پروسه یا فرآيند تغيير

زمان حاضر -  شرايط فعلي را تحليل كنيد. 

- در حال حاضر چه كاری انجام میشود؟
-  در صورتي كه تغييری رخ ندهد نتايج شرايط فعلي چه خواهد بود؟ 
- استانداردها و سنت‌هاي سازماني چه مواردي هستند؟

نتايج آينده

نيازها، خواست‌ها و آرزوهايی كه ديگران را برای ايجاد تغيير تشويق ميكند، مشخص كنيد. مقصد و آرمان تغيير را شناسايی و درک  كنيد. از طريق ادراك، شهود و درك روندها، دورنما را ترسيم كنيد.

استراتیژي

به جايی كه ميخواهيد باشيد، چگونه ميرسيد؟
 چيستی و چگونگی مورد نياز رسيدن به مقصد را بشناسيد. آيا در يك مسير ثابت حركت مي كنيد يا در ميانه راه مسير را تغيير مي‌دهيد. بدون درك روشن از نتايج آينده، استراتیژی نميتواند اجرا شود.

اقدامات تغييردهنده

براي اطمينان از اينكه هر قدم يا مرحله از استراتیژی به طور موثر اجرا ميشود، اقدامات مورد نظر را شناسايی كنيد. اين اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با اين اقدامات است كه استراتیژی موجوديت مييابد و معيار پاسخگويی افراد مشخص ميشوند.

بازنگری

  وقتي به مقصد رسيديد آيا میدانيد كجا هستيد؟ 
آيا به نتايج مورد نظر دست يافته‌ايد؟ 
آنچه را كه استراتیژی تغيير برای سازمان به ارمغان آورده‌ است، اندازه‌ گيری كنيد.

اين مدل برای تعيين مراحل فرايند تغيير توسط مديران مفيد است و به آنها كمك ميكند آنچه را كه در پی خواهد آمد ببينند.

نقش‌های درگير در فرآيند تغيير

افراد مختلفي ممكن است در فرآيند تغيير درگير شوند شامل موارد زير:

• طرفدار تغيير (ميتواند مديريت عالي باشد) : گروه يا فردی كه نيازهای تغيير را تعيين كرده‌اند، دلايل و استراتیژی های برای تغيير دارند اما برای مشروعيت بخشيدن به تغيير اختيار لازم را ندارد.
• متعهد به تغيير: تصميم‌گيری كه اختيار مشروعيت بخشيدن به تغيير را داراست.
• نماينده تغيير: فرد يا گروهي كه دخالت و تعهد متعهدان را طلب ميكنند و مسئول برنامه‌ ريزی و اجرای تغيير هستند.
• هدف تغيير: گروه، بخش يا فردی كه بايد خود را تطبيق داده و مفاهيم ايجاد شده در فرآيند تغيير را استفاده كند. تغيير متعلق به يك گروه مي‌تواند منجر به تغييری برای گروه ديگری شود.

معيارهای اجرای تغيير

بيش از آغاز فرآيند تغيير، چهار معيار بايد برآورده شوند:

1. مسير يا نتيجه بايد تعيين شود.
2. افراد بايد بدانند كه ماندن در شرايط فعلی خيلی سخت‌ تر از رسيدن به نتايج تغيير است.
3. يك سيستم يا استراتیژی اجرا و اندازه‌ گيری بايد بكار گرفته شود تا فاصله بين شرايط فعلی و آينده مطلوب به خوبي واضح شود.
4. مهارتها و منابع مورد نياز براي دستيابی به نتايج بايد واقعی وقابل حصول باشند.

حروف اختصاری زير ميتوانند كمك كنند كه برخی از موضوعات مربوط به تغيير را به ياد آوريد:

• C تشويق (Courage): ريسك‌پذيری، پرسش، چالش و تأمين نيازهای آينده را تشويق كنيد.
• H شناخت داشتن (Have): از خود و ديگران درك و شناخت مناسبی داشته باشيد.
• A تحليل (Analyze): واژه‌هاي عمومي و تخصصي را تحليل كنيد.
• N نياز (Need): نياز به دانستن، پژوهش و توسعه.
• G حركت (Go): با بزرگترين نقاط قوت خود حركت كنيد.
• E مورد انتظار (Expected): نتايج مورد انتظار بايد تعيين شوند.

چگونه با مقاومت در برابر تغيير برخورد كنيم؟

وقتی افراد به تغيير فكر ميكنند، به صورت خودكار به اين فكر ميكنند تغيير چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل كار، كاركنان مقاومت زيادی به تغييرات نشان ميدهند. برای تأثير اثربخش بر كاركنان، بايد بر اين مقاومت‌ها غلبه كنيد. هنگامی كه ميخواهيد ايده تغيير خود را مطرح كنيد بايد پيش‌ داوری ها و جبهه‌ گيری ها، مسائل رفاهی و روش‌های سنتی را مورد نظر قرار دهيد. مقاومت كاركنان ميتواند به يكي از دلايل زير باشد:

• موفقيت‌های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممكن است تمايلیبه تغيير به آينده ناشناخته نداشته باشند.
• احساس آشنايی و عادت  با روش‌ها ورفتارهای چيزهای موجود.
• حس ايمنی و امنيت.
• سطحی از اطمينان كه به واسطه سن، استانداردها و رقبا ايجاد شده است.

وقتي ميخواهيد ديگران را برای تغيير آماده كنيد به ياد داشته باشيد كه:

• همه مفاهيم نو ناگزير كهنه خواهند شد بنابراين برای موفق شدن، بايد راه‌های جايگزين، تطبيق‌ و نوآوری را ايجاد كنيد.
• خلاقيت و حل مسئله كمك خواهد كرد نيازهای آينده را برآورده سازيد. از آنجايی كه آينده غيرقابل كنترل است بايد خود را برای هم سانی و تطابق با وقايع غيرمترقبه آماده سازيد.

   قربانيان و بازندگان تغيير اگر قدرت بخواهند ممكن است مقاومت كنند. اگر مقاومت‌كنندگان موفق باشند، پيروز ميشوند و به قدرت مي‌رسند. بنابراين مقاومت‌كنندگان با پروش  حس قدرت و اطمنیان به نفس ، ميتوانند بر ديگر كاركنان تأثير گذاشته و يك سد واقعی در برابر تغيير ايجاد كنند.

نكات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغيير شامل موارد زير است:

• به ديدگاههای مختلف احترام بگذاريد.
• موارد توافق را پيدا كنيد.
• در مقابل ايده‌های جديد پذيرا و انعطاف‌پذير باشيد.
• موارد مختلف و مسئله‌ ساز را تعيين كنيد.
  
   با احترام به ديدگاههای ديگران، يافتن موارد توافق و استقبال از ايده‌ها، شما مي‌توانيد كاركنان مقاومت‌كننده را در فرآيند تصميم‌گيری مشاركت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشاركت تبديل كنيد.

چرا پروژه ها در افغانستان بصورت درست تطبیق نمی شوند و اکثراً به شکست مواجه میشوند

عوامل شکست پروژه ها در افغانستان

مقدمه

شکست ها نیزهمانند موفقیت ها می توانند تجارب بسیار با ارزش محسوب شوند. بناً مطالعه شکست پروژه ها در افغانستان هر چند مختصر، خالی از حکمت نخواهد بود.  بعد از تحولات نوین، افغانستان مرکز توجه جهانیان قرار گرفته و کمک ها از ممالک مختلف بصورت سیل آسا بطرف افغانستان سرآزیرگردید. قرار بیان سخنگوی وزارت مالیه تقریباً در حدود 69 ملیارد دالرامریکایی  برای افغانستان کمک تعهد شده و از آن جمله تقریباً بیشتر از 57 ملیارد آن در طول سیزده  سال به مصرف رسیده است و از آن جمله صرف کمتر از 22 فیصد آن توسط دولت افغانستان مصرف شده و باقی مانده آن توسط نهاد های خارجی بطور مستقیم در پروژه های قسماً زیر بنایی و اکثراً روبنایی به مصرف رسیده است. صرف نظر از اینکه کی چه مقدار کمک ها را مصرف نموده، مردم افغانستان در کل این کمک ها را احساس نکرده اند و اگر واضیح ترگفته شود تغییر که باید با مصرف این کمک ها در زنده گی مردم افغانستان رو نما می شد، محسوس نبوده وشکست های متعدد پروژه های خورد و بزرگ باعث دلسردی مردم از دولت مرکزی وسبب فاصله گرفتن آنها از دولت گردیده است. بناً جهت تمرکز روی علل این ضعف ها و شکست ها میخواهم بحثی مختصر داشته باشم. این بحث ها بخاطر مهم اند که در بهبود و موفقیت پروژه های بعدی میتوانند موثر باشند.

در این بحث میخواهم نظر به گنجایش زمان بطور بسیار مختصر روی  عوامل کلیدی و کلی شکست پروژه ها در افغانستان بحث نمایم . التبه باید خاطر نشان بسازم نظر به ابعاد گسترده ای که این بحث میتواند داشته باشد میخواهم بحث را روی موضوعات مشخص تقسیم بندی نمایم .

مامیتوانیم عوامل شکست پروژه ها را درافغانستان به دوبخش بزرگ ( عوامل داخلی و عوامل خارجی ) تقسیم بندی نمایم و هر بخش را بصورت جداگانه مورد مطالعه و بررسی قرار بدهیم، اما میخواهم باز هم به این نکته تاکید نمایم که من دراین بحث بصورت بسیار مختصر روی عوامل کلی شکست پروژه ها در افغانستان تمرکز نموده ام چون اگر بخواهیم این بحث را بصورت همه جانبه مورد بررسی و ارزیابی موشکافانه و با جزئیات مورد تحلیل قرار بدهیم به زمان، منابع و امکانات لازم ضرورت داریم که متاسفانه حد اقل فعلاً دردسترس من قرار ندارد   من بحث خویش از عوامل داخلی شروع می نمایم چون در صوریتکه ما از داخل قوت های قابل محاسبه داشته باشیم، میتوانیم در برابر بعضی فشار های خارجی تا یک زمان معین مقاومت نمایم و پروژه را از بحران نجات بدهیم و یا اینکه شدت بحران را کاهش بدهیم . من در اینجا میخواهم در پهلوی تمرکز روی عوامل شکست ها راه های حل و بعض مثال های زنده را نیز برای شما بیان نمایم تا در آینده بتوانیم در طرح و دیزاین پروژه ها این نکات را مد نظر بگیریم .

1-     عوامل داخلی

قسمیکه در مقدمه نوشته ام  قضیه شکست پروژه ها در افغانستان در کل یک بحث بسیار ساده نبوده بلکه عوامل مختلف داشته و نیاز به تحقیق و بررسی همه جانبه دارد. در این مقطه میخواهم تا محدوده توان و گنجایش زمان روی عوامل داخلی آن بحث نمایم . مدیریت پروژه در افغانستان یک پدیده ای بسیار تازه و نا آشنا است در بُعد داخلی میتوان شکست پروژه ها را نظر به عوامل زیر مورد بررسی و مطالعه قرار داد:

الف : کمبود ظرفیت

ما در افغانستان افراد مسلکی در بخش مدیریت پروژه که بتوانند پروژه ها را بصورت علمی و مسلکی مطابق استندرد های قبول شده ای این علم مدیریت کنند نداریم و اگر داشته باشیم شاید به شمار انگشتان باشد. افغانستان در هیچ پوهنتون رسمی و غیر رسمی خود موضوعات مدیریت پروژه را بشکل اساسی شامل نصاب درسی خود نداشته و فعلاً هم ندارند . در این اوخرتعدادی از موسسات تحصیلات عالی خصوصی بخاطر جلب محصلین بعض موضوعات مدیریت پروژه را شامل نصاب درسی خود ساخته اند اما این موضوعات توسط استادان پیش برده میشوند که اسناد و صلاحیت پیشبرد این دروس را بشکل اکادمیک ندارند . چون صلاحیت و اسناد مسلکی مدیریت پروژه توسط پوهنتون امریکای مدیریت پروژه {Project Management Institute (PMI) } صادر میشود وکسانی میتوانند این اسناد را داشته باشند که بشکل رسمی امتحان مسلکی این رشته  را سپری نمایند. در اکثریت کشور های جهان و در بعض کشور های منطقه نماینده گی این پوهنتون وجود دارد که اتباع این کشور ها از طریق این نماینده گی ها میتوانند بعداز سپری نمودن امتحان مسکلی صاحب امیتاز کار شناس مدیریت پروژه شوند اما نماینده گی این پوهنتون در افغانستان تا فعلاً وجود ندارد  هر چند در افغانستان پروژه های متعددی به موفقیت پایان یافته اند بدون اینکه توسط یک کارشناس مسلکی مدیریت پروژه مدیریت شوند و شاید نتایج بسیار خوبی همه داشته باشد اما باید دانست اگر همین پروژه توسط یک کارشناس مدیریت پروژه هدایت میشد شاید دست آورد های آن دو چندان میشد اگر چه موسسات مختلف کورس های کوتاه مدتی را در این رابطه توسط کارشناسان مسلکی تدویرنموده اند اما این کورس ها برای انتقال دانش و مهارتهای مدیریت پروژه کافی نبوده و ایجاب میکند که دولت افغانستان بصورت رسمی و بطور جدی این موضوع را پیگری نموده و راه چاره لازم را جستجو و عملی نماید. درعدم کارشناسان مسلکی مدیریت پروژه افغانستان به دو مشکل عمده بشکل دوام دار روبرو خواهد بود.

- اول زمانیکه افراد مسکلی برای مدیریت پروژه ها نباشند، بسیار مشکل است که ما توقع داشته باشیم که پروژه ها با استندرد های قبول شده بین المللی تطبیق شود و شخصیکه تجربه کمتر در این راستا دارد بتواند پروژه را مثل یک متخصص این علم رهبری کند .

- دوم  اینکه مدیریت پروژه و نظارت و ارزیابی مسلکی پروژه دو روی یک سکه اند، و هر دو در موفقیت پروژه نقش کلیدی را بازی می نمایند، زمانیکه ما افراد مسلکی برای مدیریت پروژه نداشته باشیم باالطبع نمیتوانیم دعوا کنیم که ما افراد مسکلی نظارت وارزیابی پروژه را داریم که میتوانند پروژه را بصورت مسلکی نظارت و ارزیابی نموده و با استفاده از تحلیل های مقتضی ضعف هارا به قوت تبدیل نمایند پس در این خلای ظرفیت هر کس هر چی کرد بنام پروژه و مدیریت پروژه کسی نبود که انگشت انتقاد بالای آن بلند نموده و بطور تخنیکی و مسلکی نواقص کار را دریافته و در اصلاح آن پیشنهادات خود را ارائه کند . سکتور خصوصی ، دولت افغانستان و جامعه جهانی هر کدام در حدود توانایی های خود در این تقصیر شریک اند .

ب: فساد اداری

فساد اداری آفت دیگری بود و هست  که باعث شکست اکثریت پروژه ها گردید. کمبود ظرفیت در ادارت افغانستان باعث این شده که مافیا ملی و بین المللی حد اکثر استفاده را در جهت پول اندوزی از این وضعیت نموده وتوانستند ملیارد ها دالر را که باید بالای پروژه ها در افغانستان به مصرف میرسید،  سرقت نمایند. عدم یک برنامه جامع برای انکشاف افغانستان باعث شد که دونر ها اکثریت این کمک ها را روی پروژه های هزینه نمایند که بطور بنیادی مشکلات مردم افغانستان را حل نمی کرد و گاه گاهی تطبیق این پروژه ها باعث بدتر شدند وضعیت و حتی مشکلات عدیده برای افغانستان نیز گردیده است .مثلاً در سال های 2002 ملل متحد خواست بخاطر کاهش کشت کوکنار برای دهاقین یک سلسله امتیازات پولی  بدهد ، این پروژه با اینکه در کاهش کشت کوکنار کامیاب نشد بلکه کشت کوکنار را تشویق کرد و همین طور پروژه توزیع گندم در مقابل کار، زمانی گندم به افغانستان وارد میشد که دهاقین افغانستان نیز گندم های خود را به بازار عرضه  میکردند و این پروژه بصورت مستقیم عایدات دهاقین افغانستان را از درک فروش گندم متضرر میساخت که باعث تشویق دهاقین به رو آوردن به کشت کوکنارشد و در نتیجه افغانستان  به بزرگترین کشور کشت کننده کوکنار تبدیل کرد .

 دست بدست شدند قرارداد های پروژه های بزرگ به چندین دست از کیفیت پروژه کاسته و پروژه ای که قمیت آن یک ملیون دالر بود آخرین قراردادی تطبیق کننده  پروژه را به سه صد تا پنج صد هزار دالر و یا هم در بعض مواقع کمتر از آن تطبیق میکرد . اگر چه در این اوخر دونر ها تصمیم گرفتن که پروژه ها باید توسط افغانها تطبیق شود اما این زمانی است که ملیارد ها دالر کمک های افغانستان به یغما رفته و جامعه ملل دلچسپی اولی خود را در قبال انکشاف افغانستان از دست داده اند و شرایط جهانی نیز تغییر کرده، اما حالا هم فساد اداری در سطح خورد و بزرگ تاثیرات سوء خود را روی پروژه ها دارد. وزارت اقتصاد منحیث رهبری کننده استراتیژِی انکشاف ملی افغانستان و نهاد های تنفیذ کننده قانون منحیث حافظین منافع مردم افغانستان نتوانسته اند وظایف محولهای خویش را نظر به عوامل مختلف به درستی مطابق قوانین و طرزالعمل های موجود اجراء نمایند. بناً ایجاب میکند برای تطبیق و ارزیابی موثریت پروژه ها در سطح بالا یک اداره موجود باشد که وظیفه آن تنها رسیده گی به تمام پروژه ها از هر حیث باشد . این اداره باید بالای منطقی بودن، مهم بودن ومفید بودن پروژه ها تصمیم بگیرند. این اداره باید صلاحیت تام در ارزیابی تخنیکی و مالی پروژه داشته و صلاحیت اقدامات مقتضی را عند الموقع داشته باشد من فکر میکنم از این طریق دولت افغانستان میتواند یک سیستم قوی را برای نظارت و ارزیابی هر چه بیشتر تمام پروژه بدون در نظر داشت سکتور و وزارت مشخص رویکار آورده و پروژه هر را نظر منابع و نیاز مردم افغانستان رهبری کند .

ج - معلومات کم و ناقص :

یکی از علل دیگر که باعث شکست اکثریت پروژه ها در افغانستان گردیده  معلومات کم و یا هم ناقص  جامعه بین المللی، دولت و سکتور خصوصی در قبال نیازهای مردم افغانستان است عدم آشنایی کامل با شرایط محیطی اعم از سیاسی، امنیتی، کلتوری و اداری و لسانی باعث شده که اکثریت پروژه ها هر چند مهم به شکست مواجه شوند. نظر به شرایط که افغانستان در آن با مشکلات گوناگون دست و پنجه نرم میکند باید هر افغانی و دالر آن در مکان مناسب اش مصرف میشد که متاسفانه به اساس معلومات کم و ناقص مصرف نشد ، کمک ها، درپروژه های هزینه شد که اولویت های مردم و دولت افغانستان را تشکیل نمی داد ، مثلاً : در اوایل حکومت انتقالی جامعه ملل خواست که ادارت افغانستان را با تکنالوژی مدرن حمایت کند در حالیکه ادارت افغانستان ظرفیت بکار گیری این تکنالوژی را نداشتند، یکمقدار پول هنگفت در این راستا مصرف شد اما چون به اساس معلومات موثق و پلان منظم نبود دولت افغانستان نتواست از این کمک حد اکثر استفاده را نماید  و یا اینکه در همین اوخر نظر به تشکیل وزارت محترم معارف هر مکتب لیسه باید یک صنف لابراتوار داشته باشد، صنف ساخته میشود، لوازم و ابزار خریداری میشوند اما معلمین که باید از این لابراتوارها استفاده کنند بسیار اندک اند و در بعض مکاتب اصلاً وجود ندارد. به همین منوال ما مثلهای بسیار داریم که پولهای هنگفت به نسبت معلومات کم و ناقص در زمینه های هزینه میشوند که پول را منجمت و راکد ساخته و از آن هیچ استفاده صورت نمی گیرد. یا اینکه پروژه ها به اساس معلومات کم و ناقص به دوطلبان داده میشود که امکانات و توانایی تطبیق پروژه را ندارند وباعث این میشود که مقدار وقت ارگانهای دولتی را ضایع نموده واز اعتماد دولت نزد مردم بگاهد . مثلا در سال های اخیر یکی از وزارت ها با یک شرکت در رابطه به یک پروژه بزرگ قرار دادی چندین ملیون دالری را منعقد کرد که شش ماه بعد معلوم شد که این شرکت از توانایی های لازم برای تطبیق پروژه برخور دار نیست و باید دوطلبی از سر صورت بگیرد که این امر سوالات گوناگون را در ذهن عام مردم نظر به توانایی های وزارت مذکور ایجاد کرد .

بناً لازم است که سیستم طی مراحل اسناد تدارکاتی باید بسیار سهل ساخته شود و این سیستم برای همه کسانیکه میخ واهند به نحوۀ در ساحات مختلف افغانستان پروژه ها را تطبیق نمایند، معرفی شوند. مقرارات لازمی که در رابطه به ترجمه تمام اسناد پروژه وی و یا تدارکاتی به یکی از زبان های رسمی افغانستان باید در دویر دولتی بصورت جدی مورد تطبیق قرار بگیرد . در کل در رابطه به تطبیق پروژه ها باید سیستم معلوماتی همه جانبه ایجاد گردد تا این نقیصه را از هرحیث مرفوع ساخته و شفافیت لازم را بوجود آورد .

د- عدم هماهنگی:

عدم هماهنگی در بین نهاد های حکومتی، سکتور خصوصی و شورای ملی علت دیگر از شکست پروژه ها در افغانستان به شمار میرود .پروژه های که توسط دولت تطبیق میشود شکار یک bureaucracy بیروکراسی  نا مطلوب شده  زمانیکه یک پروژه جهت طی مراحل اداری در یک  اداره باز میشود باید به عمر پروژه روی آن بحث شود که این عمل نه تنها باعث کندی تطبیق پروژه شده بلکه توانایی های دولت ا درکل در تطبیق پروژه ها بصورت مستقل زیر سوال میبرد. مغلق بودن سیستم های حسابدهی باعث شده تا قدرت و ابتکار عمل از کارمندان دولت صلب شوند و کارمند دولت همیشه پابند بعض قید های باشند که اصولاً نبایدمیبودند .  عدم هماهنگی بین حکومت و شورای ملی در تصویب بودیجه های عادی و انکشافی مشکل دیگری است که پروژه ها را بعضاً به شکست و ناکامی مواجه ساخته است . عدم هماهنگی لازم بین دولت و دونر های بین المللی باعث شده اکثریت کمک ها بطور مناسب روی پروژه های بنیادی مصرف نشده بلکه روی موضوعات بسیار سطحی به مصارف برسند وامیدی را که مردم افغانستان از کمک های جامعه بین المللی و دولت افغانستان داشتند به آن نرسند و در نتیجه باور و اعتماد خود را نظر به آنیده از دست بدهند. عدم هماهنگی میان پلان های دولت و نیاز های واقعی مردم در ساحه، باعث شده که تطبیق پلان ها، مورد حمایت مردم قرارنگیرد و پروژه های که در چوکات همچو پلان ها تطبیق شده اند کمتر موفق بوده اند ، اگر چه در این اوخر دولت پروگرامهای خوب و عملی را روی دست گرفته که میتواند تا اندازۀ این کاستی را مرفوع سازد اما مشکل دیگر که با تطبیق این پروگرامها، مردم حتی مامورین دولت در سطح واحد های دومی و سومی با آن روبرو هستند عدم آشنایی درست با این پروگرامها است، مثلاً پروگرام بودجه به اساس برنامه یکی از استراتیژی های خوب دولت برای رسیده گی به مشکلات مردم است اما متاسفانه اکثریت مامورین دولت در واحد های دومی و سومی نمیتوانند از این پروگرام به خوبی استفاده نمایند . بناً عدم هماهنگی در سطوح مختلف تاثیرات سوء خود را داشته و یکی از عوامل شکست پروژه ها محاسبه شده میتواند .
بناً بسیار مهم است ادارت که میخواهند سیستم ها را جهت بهبود عملکرد دولت انکشاف بدهند قبل از معرفی و بکار گیری آن تمام مسوولین که باید باآن سیستم سرو کار داشته باشند، با آن آشنا شوند. انکشاف سیستم های مدرن و انتخاب استراتیژی ها بسیار خوب است اما در صورتیکه قابل استفاده باشند و مسوولین در تمام سطوح از آن استفاده کرده بتوانند درغیر آن شاید با یک سیستم جدید، چند چالش جدید را برای ادارت مختلف دولت خلق کنیم که کمک کننده نبوده اما میتواند انرژی نهاد های دولتی را بیهوده مصرف نمایید .                                                             

2-     عوامل خارجی

بُعد خارجی شکست پروژه ها در افغانستان نسبت به بُعد داخلی به نسبت وابسته بودند پروژه ها به کمک های خارجی بسیار قویتر و گسترده تر است، امروز اکثریت پروژه ها که به شکست مواجه شده اند و یا اینکه نا تمام خاتمه یافته اند فیصدی بلند تقصیر برمیگردد به کمک کننده گان و دونرها چون اکثراً دیده شده که کمک ها سلیقه ای بوده و پروژه ها به اساس سلیقه پلان گذاری و تطبیق شده اند تا به اساس نیاز های مردم افغانستان ، اگر چه دولت در این رابطه تلاش های خود را داشته است تا بتواند فیصدی پولیکه باید از طرف دولت به مصرف برسد،بیشترشود اما بنا به عوامل مختلف تا بحال نتوانسته به این خواسته خود دست یابد . در بحث میخواهم بسیار بصورت مختصر روی نکات بسیار کلیدی که در افغانستان توانسته مشکلات جدی را در رابطه به تطبیق  پروژه ها بوجود آورد صحبت نمایم .

الف - ارتباطات ناقص :

به همه گان معلوم است که ارتباطات بین تمویل کننده و تطبیق کننده های پروژه ها در افغانستان اکثراً استوار به شناخت کامل نبوده بلکه شرایط و ضرورت های آنی که  وابسته به شرایط  سیاسی و منافع مختلف سازمانی و شخصی استوار میباشد . که این روابط نمیتواند تطبیق اصولی پروژه ها را حمایت نماید . به اساس تحقیقات که از طرف بعض ادارات دولت فدرال امریکا در رابطه به کمک های این کشور در افغانستان و عراق صورت گرفته نشان میدهد که اکثریت پول های کمک شده امریکا در زمینه ها و فرصت های مناسب سرمایه گذاری نشده و در بعض قرارداد ها پول امریکا به کسانی تعلق گرفته که عملاً مخالف آنها بوده و در جبهات علیه آنها میجنگند ، از سال 2002 تا سال 2009 موسسات امریکایی پول های هنگفت را در افغانستان بدون مشوره لازم با دولت افغانستان به مصرف رسانیده اند که امروز برای خودشان ارایه معلومات در  رابطه به مصارف آن دشوار است . اکثریت موسسات امریکایی که با اداره انکشاف جهانی امریکا در افغانستان کار میکردند بدون در نظر داشت قوانین تداکارتی افغانستان یا هم اصول تدراکاتی بین المللی پروژه ها را با قمیت های بسیار بلند با طرف های که شناخت کافی از آنها نداشتند منعقد کرده و نتواستند از کار های آنها نظارت و ارزیابی درست داشته باشند که میتوان از سرک قیر شهر بامیان یاد کرد که نظر به کیفیت خراب سرک شورای ولایتی بامیان بطور احتجاج روی سرک قیرشده را گاه گل نمودند، درحالیکه این سرک آنقدر پروژه مهم بود، که خانم بوش پسر، برای افتتاح آن خود به افغانستان آمده و به بامیان سفر نموده بود . ارتباطات ناقص بین دولت افغانستان و دونر های بین المللی فرصت خوب برای سوء استفاده مافیای ملی و بین المللی از کمک های بوده، که به مردم افغانستان تعلق داشت و متضررین اصلی این نقیصه مردم افغانستان بودند .

بناً لازم است که دولت و کمک کننده های بین المللی یکبار دیگر روی استراتیژی های کمک به افغانستان فکر نمایند و در تمام پروسه ها دولت افغانستان را منحیث نماینده مردم افغانستان شریک بسازند و صلاحیت های نظارتی و ارزیابی را به مردم و دولت افغانستان واگذار شوند تا دولت بتواند از امور پروژه ها بشکل سیستماتیک مراقبت نموده و آنها را عندالضرورت رهبری و رهنمایی نمایند .

ب- وابسته گی :

یک از دلایل عمده شکست پروژه در بُعد خارجی وابسته بودن پروژه به کمک خارجی است و اینکه دونر کمک کننده خود را قانوناً ملزم به ایفایی تعهدات خود نمیداند. ما تجارب بسیار زیادی را در این مورد در افغانستان داریم که پروژه های بسیار موثر و کامیاب که ضرورت و نیاز مردم افغانستان را تشکیل میداد و توانسته حمایت مردم را نیز جلب کند و از یک مدیریت قوی نیز بر خور داربوده اما نظر به دلایل مختلف نتواسته به حیات مثمر خود ادامه بدهد . پروژه های که به اساس تعهدات بوجود میایند و متکی به کمک و حمایت خارجی میباشد بسیار مهم است که حین آغاز پروژه تمام تهدیدات و خطراتی را که میتواند در شروع ، در وسط و یا هم در اخیر، پروژه ها به آن مواجه میشود، ارزیابی کرده و راه حل های منطقی و قابل تطبیق را بیش بینی نماید . چون این تهدیدات مختلف و متفاوت میباشند مدیرو هیت رهبری باید در همان آغاز روی سیستم های کار کنند که بتوانند پروژه را به یک نوع بیمه نمایند. بیمه به این  معنی که چندین استراتیژی بدیل را برای تطبیق پروژه بدون شراکت دونر در نظر بگیرند که در حدود 40 تا 60 فیصد امکانات تطبیقی را داشته باشد . این طریق کار میتواند تا اندازه مدیرپروژه را در مقابل تهدیداتی که میتواند از طرف دونر متوجه پروژه گردد، کاهش داده و مدیرپروژه را برای رهبری پروژه در حالات و شرایط نامساعد آماده توانایی بخشد.

ج- عدم هماهنگی :

شاید از نظر شما، ارتباطات ناقص و عدم هماهنگی دو واژۀ ای با هم مترادف باشند اما اینطور نیست ارتباطات ناقص شاید بعضاًعمدی باشد اما اکثراً غیر عمدی است اما لوزماً هماهنگی زمانی مطرح می شود که تعهدات در میان باشد اما ارتباطات نمیتواند مقید به تعهدات باشد بلکه بدون تعهدات هم میشود با کسی یا نهادی یا دولتی مراوده داشت که این مراودات میتواند بحیث پایه های نخستین بستر سازی برای روابط دو طرفه باشد و زمینه ها را  برای ایجاد تعهدات دوطرفه فراهم نمایند . عدم هماهنگی زمانی تعریف خود را پیدا میکند که دو طرف که در تطبیق پروژه باید همکار باشند به علت های مختلف نمیخواهند هماهنگی لازم را ایجاد نمایند . در بعض پروژه که یک طرف آن داخلی و طرف دیگر خارجی بوده هر کدام خود را ذیخق در رهبری پروژه میدانستن و همین حالت باعث شده که هر دو طرف نتوانند به اهداف خویش برسند . عدم ایجاد تیم و پذیرش یکدیگر باعث میشود که حین تطبیق پروژه هر کدام تلاش نمایند تا طرف دیگر را ناتوان نشان داده و خود را در مدیریت و رهبری پروژه ذیحق بدانند 

بناً مدیران همچو پروژه ها باید دنبال تیم سازی برآیند و روی یک سیستم منطقی که بتواند صلاحیت های هر دو را دریک چوکات معین تضمین کند تفاهم نمایند . بسیار مهم است که این تفاهم  بصورت صادقانه و قابل پذیریش برای هر دو طرف باشد و کدام جبر و اکراه در آن شامل نباشد .

د- فساد گسترده :

حدود و جغرافیایی فساد اداری به اساس نوعیت آن بسیار گسترده  و وسیع است . مداخله مافیا ملی و بین المللی را میتوان در زیر همین عنوان مطالعه کرد . مغلق بودند سیستم ارایه کمک ها که به اساس قوانین و ارزش های کشور دونر باید صورت بگیرد و نا اشنا بودند مسوولین امور در افغانستان با این پرنسیب ها فرصت های خوب و مناسب را برای مافیا ملی و بین المللی فراهم ساخته است ، عدم حسابدهی دونر ها و انجو های خارجی از مخارج شان به دولت افغانستان منحیث نماینده مردم افغانستان که کمک ها به نام آنها مصرف میشود به گسترده گی این فساد میفزاید . اگر چه در این اوخر کشور های کمک کننده افغانستان ، سازمان ملل متحد و دولت افغانستان به این تفاهم و توافق رسیدند که باید یک کمیته مستقل این کمک ها را نظارت نمایند اما تا بحال که تقریباً چندین ماه از عمر این کمیته میگذرد  مردم افغانستان کدام دست آورد یا گزارش کاری آنها را نه دیده و احساس نکرده اند .

بسیار خوب است که این کمیته توسعه داده شده و نماینده های از شواری ملی افغانستان ، جامعه مدنی افغانستان عضو آن باشند و این کمیته  فعال شوند تا بتوانند در پهلوی کمک ها روی پروژه های نیز نظارت خود را داشته باشند .

نکات که در بالا ذکر شد کل عوامل شکست پروژه ها در افغانستان نبوده بلکه چند عامل مهم و کلید ی میباشد و در صورت دقت و بررسی همه جانبه حتماً پهلوهای دیگر که میتواند پروژه ها را آسیب پذیر ساخته و زمنیه های شکست آنرا فراهم کرده و میکند مورد مطالعه قرار گیرد .

تاثیرات

تاثیرات را که شکست پروژه ها در افغانستان بجا گذاشته اند نظر به نوعیت و حجم پروژه ها از هم متفاوت میباشند، شکست بعض پروژه ها آنقدر خطرناک بوده که به حیثت و پرستیژ افغانستان لطمه زده و بعض پروژه توانسته امید های بسیار کوچک افغانها را از بین ببرد . در کل شکست و ضعف پروژه در پهلوی عوامل دیگر توانسته فاصله بین ملت و دولت را وسیعتر ساخته و صلاحیت و توانایی دولت را در تطبیق پروژه ها مورد سوال ببرند .

راه حل ها :

بناً برای تمامی دست اندر کاران مدیریت پروژه است که دانش خود را با استفاده از امکانات دست داشته ای شان ارتقا داده و حساسیت موضوع را درک نمایند. دولت باید سیستم های شفاف، موثر را در رابطه به نظارت و ارزیابی پروژه از آغاز تا انجام انکشاف داده در رابطه به علمی ساختن مدیریت پروژه ها اقدامات عملی را روی دست گیرد .

تعهد صادقانه اولین قدم برای مدیریت بهتر پروژه ها بوده و پروژه ها نباید وسیله پول اندوازی تلقی شوند بلکه باید بحیث فرصت های خوب خدمتگذاری دانسته شده و در انکشاف این روند همه باهم تلاش نمایم .

برای مدیریت پروژه بصورت ثمربخش توجه و در صورت امکان موجودیت این پنج عنصر ضروری است

1-     محیط کار مشوق : محیط کاری قسمی باید ساخته شود که همه حس مالکیت را در پروژه داشته و فکر کنند که برای خودش کار میکند و روی پروژه شخصی خودش کار می نمایند .

2-     متخصصان : بکار گیری متخصصان برای پیشبرد پروژه بسیار مهم است و میتواند پروژه را در مقابل تهدیدات مختلف وقایه نمایند .

3-     رهبری خوب پروژه : پروژه باید بصورت منطقی مطابق شرایط و حالات تحلیل و رهبری شده و برای کارمندان باید انگیزه کار بهتر بدون فشار داده شود

4-     کارکنان صلاحیت دار: مدیریت پروژه باید در رابطه به تفویض صلاحیت ها بسیار دقیق و جدید ولی دست بازداشته  باشد ، دست باز یه این معنی که  مطابق تخصص و شرایط باید صلاحیت ها را تقسیم نماید و انرا بشکل درست نظارت نماید .

5- محیط کاری پایدار: مدیریت پروژه با ایجاد یک فرهنگ سازمانی موثر مصونیت شغلی را برای کارمندان ماهر و پرتلاش باید تضمین نمایند